¿Cómo hacer un Mapa de Riesgos para una startup?

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Identificando riesgos para la integridad en ecosistemas innovadores

Por Germán Stalker

En los post anteriores dijimos que la transferencia de tecnología es un ámbito en el que los riesgos éticos justifican un abordaje especial. El ecosistema innovador necesita reglas de juego claras y transparentes para que todos los actores las conozcan y las puedan cumplir. 

El enfoque basado en riesgos de un programa de integridad parte de una premisa: cuanto más altos los riesgos, más rigurosas deben ser las medidas para prevenirlos. Entonces, ¿Cómo diseñar un mapa de riesgos para una startup? ¿Por donde empezar? ¿Cómo hacer para que el mapa de riesgos mejore el desempeño de la startup?

Un indicio saludable nos dice que el inicio marca la tendencia. Si desde la gestación de la idea del negocio se piensa en clave de integridad, todo se hace más fácil. Si definimos el piso mínimo de valores a los que la empresa tecnológica aspira, será más sencillo alcanzar una cultura ética en el largo plazo. También facilita el diseño del Mapa de Riesgos y el Programa de Integridad. 

¿Cómo diseñar un mapa de riesgos?  

El cómo importa tanto como el que. ¿Cómo diseña, produce y comercializa sus productos y servicios? Si fuera una empresa orientada a prestar servicios digitales, la seguridad en el tratamiento de los datos, cómo gestiona los datos personales de sus clientes, de sus proveedores y como cuida a sus trabajadores es central.  Si fuera una empresa biotech, por lo general los riesgos están asociados a los marcos regulatorios. Sin ir más lejos, existe un pasivo regulatorio y ético para biobancos. La importancia estratégica del enfoque de riesgos permite prevenirlos. Tener claro los riesgos a los que me enfrento.

Luego, saber hasta donde estoy dispuesto a asumirlos. Para eso, debo hacerme algunas preguntas: ¿El cumplimiento de mis objetivos es a cualquier costo? ¿Cuáles el límite que no estoy dispuesto  a atravesar? La resolución de los dilemas deben estar fundadas en un análisis que permita cotejar con claridad cuándo estamos frente a un menor nivel de riesgo tomando decisiones éticas.

La matriz de riesgos

Objetivo: Identificar potenciales conflictos éticos y conductas indebidas de la startup. Discernir cuando existe un deber legal y cuando es una falta ética.

Quienes: Reconocer a la o las personas  con funciones de decisión en la startup que puede verse afectada por la actividad. Los socios, fundadores y empleados.

Riesgos: Identificarlos. Son situaciones de incertidumbre a las que se enfrenta la startup para el cumplimiento de los objetivos.  Estos eventos potenciales tienen sus consecuencias. y la probabilidad de que ocurran. Por ejemplo: conflictos de intereses potenciales. Los regalos y las cortesías. El tráfico de influencias y el lobby. Identificar aquellos actores con los que la startup interactúa.

Conocidos  los riesgos sabremos que hacer y cuando actuar para prevenir.  Evaluar el contexto de la startup. Las cuestiones externas que son pertinentes para alcanzar su propósito y que puedan afectar el logro de los objetivos. Con qué otros actores se interactúa nos ayuda a ser más eficaces en la prevención y a mapear los riesgos éticos. El mensaje institucional debe ser claro: tolerancia cero a la corrupción.

El mapa de riesgos

Debe ser:

  1. Coherente con el corazón del negocio de la startup.
  2. Acorde a su dimensión y capacidad económica. Debemos medir el tamaño de la startup. Ello incluye tanto el mercado objetivo como la dimensión de la empresa actual y proyectado. Su estructura y la delegación de decisiones. Los lugares y sectores en los que opera. La naturaleza, escala y complejidad de la startup.

Luego, la matriz de riesgos debe ser adecuada a esa medición. Es necesario trabajar con un esquema de identificación a medida. Porque ninguna startup se enfrenta a los mismos riesgos el mapa debe estar claramente fundado e inspirado en el corazón del negocio de cada una. 

El mapa de riesgos permite identificar los roles, las funciones y las responsabilidades para la toma de decisiones y tratar esos riesgos de manera anticipada. La toma de conciencia sobre las prácticas éticas se definen una vez identificados los riesgos. También, los recursos necesarios para implementar el plan de integridad. Qué cuestiones plantean dilemas éticos y cuáles son las
consecuencias de no atenderlos debida y oportunamente. Es vital para el Programa de Integridad.

Luego, tener un Código de Ética se convierte en una consecuencia natural de este proceso. Las startups que tienen un mapa de riesgos, un plan de integridad y compliance, generan confianza y mejoran su reputación. 

 

Bibliografía 

  • BOTSMAN, Rachel 2016. “Who can You Trust? How Technology brought us together and Why it could drive us apart”. Penguin Random House, UK.
  • Código de Ética para profesionales de ética y cumplimiento normativo. AAE
  • Libro Blanco sobre la Función de Compliance. http://www.eticaycompliance.com.ar/external/libro_blanco_mompliance_arg.pdf
  • STANALAND, Andrea et. al. (2011) “Consumer Perception of the antecedents and Consequences of Corporate Social Responsibility” Journal of Business Ethics, Vol 102. No 1. Symposium: Ethical Corporate Marketing.  

Evolución en Ecosistemas Innovadores 

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La Ética como propósito, mejora el ecosistema innovador

Por Germán Stalker

Un ecosistema emprendedor es un conjunto de instituciones, personas y condiciones que permiten el desarrollo de negocios y emprendimientos de base tecnológica. Factores y relaciones que influyen en la fertilidad del ecosistema y su dinámica (Kantis, 2018:3). Se suelen enumerar los componentes del ecosistema innovador: los emprendedores, las empresas -grandes, medianas y pequeñas-. El mercado. Las universidades y centros de investigación. La academia. Las fundaciones,  los proveedores de bienes y servicios, los medios, las instituciones de educación y los inversores. El estado. Aunque esa enumeración es estática y no siempre explica la relación causal entre las diferentes dimensiones, sirve como referencia.  

En el mundo existen experiencias exitosas de generación de ecosistemas innovadores. Cada una de ellas de acuerdo a patrones culturales, condiciones históricas y el contexto institucional de su entorno (Kantis, 2018:1). Es claro que no toda experiencia y modelo deben ser replicados acríticamente. Cada región, cada país diseña su esquema de vinculación entre la ciencia y la tecnología con el desarrollo productivo y económico. En una mirada histórica se puede analizar el ecosistema desde una perspectiva evolutiva. Identificar los elementos de madurez puede servir de referencia para la implementación de políticas públicas de fomento de innovación e integridad en otras latitudes. Se acorta así, la curva de aprendizaje. La calidad de las instituciones y el cumplimiento de las reglas son desde nuestra mirada, dos elementos esenciales. 

Si el sistema ecosistema además de ser innovador se ordena con el propósito del cumplimento de estándares de comportamiento ético, evoluciona. Un ecosistema donde el cómo se hacen los negocios importa tanto como el que. Una manera de hacer negocios innovadora, sustentable, basada en el cumplimiento de reglas de juego y la ética genera seguridad jurídica. Aleja la posibilidad del incumplimiento de la norma, la anomia. 

Un ecosistema que junta a la ciencia, el capital, el estado y las empresas con el fin de que la industria capture los avances tecnológicos utiliza mejor los recursos. Por supuesto, al compartir infraestructura y servicios las empresas optimizan insumos y reducen costos. También incorporan investigación y desarrollos tecnológicos que se generan en universidades y centros de investigación. 

Eso no es todo. Si esa interacción es realizada con prácticas de integridad y programas de compliance, el sistema todo evoluciona. Aprender a compartir valores, colocarse en el lugar de los otros, co-crear y cumplir las reglas de juego. En el punto de contacto entre la demanda y la oferta de tecnología, la integridad es central. Allí, donde se produce la creación de valor, la transparencia y la confianza facilitan el diálogo entre los actores. 

Generar incentivos que promuevan avances tecnológicos, en un marco de integridad. En contextos en los que se comparten valores comunes comunes, la innovación puede diseñarse mejor. De este modo, el ecosistema es un generador de condiciones para la innovación en toda la cadena de valor. Se retroalimenta. Una mirada holística con un propósito compartido: la mejora permanente del ecosistema. 

Preguntarse ¿para qué?, incorporar la perspectiva de los consumidores, la responsabilidad social empresaria cobra cada vez más importancia. Que las empresas se focalicen en la ética para la producción mejora su reputación y da sustentabilidad de largo plazo al ecosistema (Stanaland et. al., 2011). 

La importancia estratégica que tienen los programas de integridad y para la generación de reputación no es solo para las startups. Prevenir riesgos, contar con un código de ética genera confianza y aumenta la reputación. Pero, en el ecosistema innovador, el impacto se expande con integrando a todos los componentes. 

 Bibliografía

  • STANALAND, Andrea et. al. (2011) “Consumer Perception of the antecedents and Consequences of Corporate Social Responsibility” Journal of Business Ethics, Vol 102. No 1. Symposium: Ethical Corporate Marketing.  
  • KANTIS, Hugo, (2018), “Mature and developing ecosystem: a comparative analysis from an evolutionary perspective” Working Paper, PRODEM.

¿Y vos? ¿En quién confiás?

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Transparencia e integridad para generar confianza en el ecosistema innovador

Por Germán Stalker

¿Confiarías en un emprendedor que fracasó? ¿En una empresa nueva en el mercado? ¿Confiarías hacer un negocio con un persona que no tiene experiencia en hacer negocios?

Una relación de confianza es un vínculo que se basa en la confidencia entre desconocidos (Botsman, 2016). La confianza está presente en todos los aspectos de nuestras vidas. Es saber qué esperar de otras personas. Tener la capacidad de interactuar de forma abierta, de manera constante. Construir relaciones de largo plazo, con capacidad de actuar en forma positiva. Es poder relacionarse sin tener que preocuparse por la integridad de las personas. Saber que las personas nos darán el mismo trato que les damos.

Todas las cosas que hacemos en nuestras vidas están atravesadas por la confianza. Confianza, es sentirte cómodo con otro estando desarmado. Es poder mirar a los ojos serenamente.

Por el contrario, la desconfianza es la probabilidad que una persona asigna a otra de que la traicione. Que no cumpla con su palabra. Una situación semejante a la apatía en la política o al descrédito de las instituciones tradicionales. Los ciudadanos votan. Pero no creen en la política, ni en los políticos.

La confianza es una estimación de riesgos basada en la bilateralidad. Se puede pensar como una función en la que la cantidad de confianza varía como resultado de una combinación de experiencias positivas en la relación y de características similares de las dos partes. Ahora, ¿Cómo comenzar cuando las partes no se conocen?  Cuando nace una startup y el emprendedor, el científico y el inversor no se conocen. Las startups por definición, no tienen historia. Solo presente y futuro.

El punto de partida para la construcción de confianza es la transparencia. Es la carta de presentación de las startups. Que las tecnologías estén testeadas. Que su estructura sea simple. Que el plan de negocios sea sustentable. Que los balances sean reales. Que cuenten con un Programa de Integridad desde el diseño.

En el ecosistema innovador, es esencial dar los pasos necesarios para cumplir la misión y visión del negocio de la startup siendo transparentes. Las relaciones entre científicos, gestores tecnológicos, emprendedores e inversores tienen que partir de la transparencia y basarse  en la confianza. Con frecuencia el diálogo entre estos actores es complejo. Cada uno proviene de diferentes orígenes, habla diversos lenguajes, tuvo experiencias de vida y tiene expectativas propias. Entonces, la mutua comprensión es un desafío a resolver.

Si desde el primer momento se muestra una actitud de confianza, la probabilidad de que la persona tenga una conducta indebida, disminuye. La transparencia en el actuar, predispone las expectativas y evita malentendidos. La confianza y las prácticas de integridad facilitan el acuerdo. Un actuar ético y transparente disipa dudas y previene desencuentros.

Incluso, en casos de emprendedores que se enfrentaron al fracaso en el pasado. Porque emprender es aprender de los fracasos. Un emprendedor que fracasó y es capaz de recomponerse de una crisis aprendiendo a no cometer los mismos errores de los intentos anteriores, es valorado. (Senor y Singer, 2009). La transparencia es esencial para conocer cuáles fueron los motivos y las circunstancias en las que el emprendedor fracasó.

Construir una relación basada en la confianza requiere además de transparencia, de persistencia y tolerancia. La confianza basada en normas compartidas y valores con similares características puede influir en la ventaja competitiva de la startup (Husted, 1998). En el ecosistema innovador las referencias de otros son muy valoradas.

Cuando la confianza deja de ser un valor muy personal, una recomendación entre amigos o conocidos y se expande a lo largo de la cadena de valor, se beneficia al ecosistema innovador en su conjunto. Y no importa si se encuentran en diferentes geografías. La tecnología digital cumple el rol de difusor. Las plataformas digitales permiten extender los círculos de confianza y aumentar exponencialmente mercados y posibilidades (Botsman, 2017). Cuando aumentan las similitudes y el número de intercambios positivos en el ecosistema, la confianza se ve potenciada.

De allí, la importancia estratégica que tiene la integridad para la generación de confianza en el ecosistema innovador. Contar con un mapa que anticipe y prevenga riesgos, con un código de ética y un gobierno corporativo generan confianza. La confianza de las startups es un intangible cada vez es más valorado por inversores.

Bibliografía       

  • Botsman, Rachel 2016. “Who can You Trust? How Technology brought us together and Why it could drive us apart”. Penguin Random House, UK.
  • GRIFFIN, J. M., Kruger, S. A., & Maturana, G. (2017). “Do personal ethics influence corporate ethics?” Recuperado de https://ssrn.com/abstract=2745062.
  • HUSTED, Bryan, (1998). “The ethical limits of Trust in Business Relations”, Business Ethics Quarterly, Vol. 8 No. 2.usted, 1998.
  • SENOR, Dan y SINGER, Saul, (2009) “Start-Up Nation La historia del milagro económico de Israel”, Publiexprés S.A.

Regalos, viajes y obsequios en la innovación

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Ética y cumplimiento en el ecosistema innovador

¿Puede un empresario invitar a un investigador a cenar para dialogar sobre un proyecto? ¿Puede el investigador aceptar la invitación? ¿Puede el gerente de una compañía pagarle los gastos de traslado y alojamiento a un emprendedor para avanzar en una iniciativa?

La realidad de investigadores y emprendedores en los ecosistemas innovadores es aún más compleja. Supongamos que el representante de un banco inversor internacional (digamos, A) tiene apuntado desde hace unos días cenar con una compañera de la universidad que actualmente es emprendedora, B. Un rato antes de asistir, B le avisa a A, que va a ir acompañada de un investigador C, a quien conoció ese día en una reunión de presentación de proyectos innovadores. En la mesa, conversan sobre líneas de investigación y su potencial aplicación a la industria. Al finalizar la cena, A ofrece pagar la cuenta a todos. En un tono cortés, C agradece la invitación de A pero la rechaza. Ocurre que al día siguiente, tiene una reunión con el board del mismo banco en el que trabaja A, para el financiamiento de un proyecto.

En el ecosistema innovador, habitualmente se llevan a cabo proyectos de investigación financiados por empresas. En ocasiones, líneas de investigación son financiadas por cámaras empresarias. También, organizaciones de la sociedad civil implementan proyectos sustentados por compañías multinacionales, gobiernos u organizaciones sindicales. Estos son algunos de los ejemplos en los que, como en todo el mundo empresario, existe el riesgo de generar conflictos de interés si no son gestionados adecuadamente.

Los pequeños regalos, las contribuciones y los denominados patrocinios son comunes en algunas culturas como muestra de respeto y gentileza. Pero, pueden provocar conflictos de intereses. Para quienes los dan, tanto como para quienes los reciben. Por eso, deben estar previstos de antemano.

En esencia, son bienes o servicios menores dados ostensiblemente como un gesto de amistad, cortesía o aprecio. Si la acción se realiza de manera explícita, declarada, sin expectativa de contraprestación o valor a cambio, no tiene mayores consecuencias.

Ahora bien, si esos bienes -sean en dinero o en especie-, se intercambian con una expectativa de compensación implícita o explícita se pueden caracterizar como una venta, pues implican obligaciones recíprocas de las partes. En esos casos, las contribuciones son utilizadas como un subterfugio para sobornar. Aquí, nos enfrentamos a faltas éticas y penales de quienes las realizan. Como tales, son conductas reprochables que justifican una sanción.

¿Porqué? Primero, porque el que recibe el presente, sea una invitación a  cenar o a asistir a un evento deportivo de primer nivel, puede verse envuelto en un conflicto de intereses en la toma de decisión. El producto de la actividad de innovación puede estar sesgada por la conducta de aquél que entrega el regalo y espera una contraprestación a cambio.

En segundo término porque la conducta personal y profesional está íntimamente relacionada con la cultura ética corporativa. Muchas de las decisiones corporativas están basadas en comportamientos y valores éticos. Permanentemente. Los hábitos juegan un rol importante en la cultura organizacional de la startup. Aunque sea difícil de medir la ética personal y profesional impacta en la conducta corporativa de la startup.

Supongamos que el investigador decide no aceptar la cena, ¿Cómo rechazar la invitación sin caer en la descortesía?. Previendo la situación. Entonces, ¿Cómo prevenir situaciones de conflictos de intereses y pequeños regalos? Anticipándose.

Se deben diseñar procedimientos para el manejo de esos casos. Primero, con un mapa de riesgos que nos ayude a identificar con claridad cuáles son los riesgos a los que se expone la startup. Desde el punto de vista ético, es necesario trabajar con un esquema de identificación a medida, no estandarizado. Fundado e inspirado en el core del negocio.

Desde el estado, por lo general los países de la región cuentan con normas de ética para funcionarios públicos que les prohíben recibir regalos, obsequios, donaciones de cosas, bienes o servicios con motivo del desempeño de sus funciones. Algunos países, además cuentan con registros públicos de regalos y obsequios recibidos por sus funcionarios.

Las startups deben contar con normas de conducta para regalos y cortesías. Un código de ética, el mapa de riesgos y la realización de medidas auditables son algunas de las herramientas eficaces para el manejo de estos casos.

Si además de innovación, las startups incorporan programas de integridad en los que se regulen los obsequios y regalos, pueden crear ecosistemas confiables basados en reglas de juego transparentes en beneficio de la comunidad innovadora.

Bibliografía       

  • KRIMSKY, Sheldon, (2003), “Small Gifts, conflicts of interests, and the Zero Tolerance threshold in Medicine” The American Journal of Bioethics, Volume 3 No. 3, published by the MIT Press. LIU, Xiaoding. (2016). “Corruption culture and corporate misconduct.” Journal of Financial Economics, 122, 307-327.
  • OCDE, 2003 “Managing conflict of interests,” Recommendation of the Council on Guidelines for Managing Conflict of Interests.
  • ROSE-ACKERMAN, Rose, (1999) “Corruption and Government. Causes, consequences and reform”. Cambridge University Press.

Lealtades divididas

acuerdo

Conflictos de intereses en el ecosistema innovador

¿Se pueden llevar a cabo proyectos de investigación financiados por empresas? ¿Cuáles son los riesgos cuando el Estado se asocia a capitales privados para constituir startups? En el artículo anterior, hablamos del lobby en el ecosistema innovador. Ahora, veremos los casos de conflicto de interés y cómo prevenir situaciones de intereses contrapuestos.

En el conflicto de interés ocurre una confrontación entre las responsabilidades públicas y los intereses privados de un funcionario público (OCDE, 2003). Es una situación en la que una persona o la entidad en la que trabaja, ya sea un gobierno, empresa, medio de comunicación u organización de la sociedad civil, debe optar entre las responsabilidades y exigencias de su puesto y sus propios intereses particulares (Transparencia International, 2017).

Si bien el conflicto de intereses no es en sí mismo un hecho de corrupción, existe consenso en considerar que estas situaciones, si no están bien manejadas pueden resultar en casos de corrupción (OCDE, 2003). Una ventaja ilegítima puede ser la antesala de la violación de una norma penal: el  tráfico de influencias y las negociaciones incompatibles con el ejercicio de la función pública.

Parte de la literatura ve en el conflicto de intereses un problema de agencia. Cuando el accionar del agente no está alineado con los intereses del principal. (Liu, 2016). Otros autores, ven en el conflicto de intereses un tema de lealtades divididas (Rose-Ackerman, 1999). Cuando los negocios personales se solapan con el interés común en el caso de agentes públicos que utilizan sus posiciones en el Estado, para obtener ganancias personales.

En cualquier caso, estamos en una contraposición entre el interés público, los valores generales que el Estado debe perseguir como una regla de oro, y el interés particular de la persona. En el entorno innovador el proceso de vinculación tecnológica consiste en gran medida en alinear intereses de investigadores, emprendedores, gestores tecnológicos con empresarios y las instituciones. Por ello, en el proceso de creación e incubación de startups pueden emerger conflictos de intereses. Identificar y anticipar esos riesgos potenciales, es fundamental para prevenir conductas imprudentes.

Fuente: Elaboración propia en base a (OCDE, 2003).

En las alianzas público-privadas, emergen potenciales conflictos de lealtades y de intereses. Líneas de investigación llevadas adelante en  universidades públicas que en ocasiones son financiadas por empresas; proyectos implementados por organizaciones de la sociedad civil financiados por compañías, gobiernos u organizaciones sindicales. Son algunos de los ejemplos en los que existe el potencial de generar conflictos de interés si no son gestionados adecuadamente (Krimsky, 2003).

Un acercamiento demasiado estricto, puede obstaculizar los procesos de innovación, impedir la vinculación tecnológica, o generar conflictos con otros derechos.

En cambio, una política preventiva que busque el balance entre los riesgos potenciales, la transparencia y apertura de información brinda certezas en los comportamientos y seguridad jurídica. De allí, la importancia de contar con un Programa de Integridad. Primero, generar conciencia sobre los potenciales conflictos de intereses para identificarlos. Luego, diseñar procedimientos para el manejo de esos riesgos. Contar con un Código de Ética, la presentación de declaraciones juradas y la realización de auditorías son algunas de las herramientas eficaces para la prevención. (OCDE, 2003).

Si además de innovación, las startups incorporan programas de integridad en los que se regulen los conflictos de intereses, pueden crear ecosistemas confiables basados en reglas de juego transparentes en beneficio de la comunidad innovadora.

Bibliografía       

  • Krimsky, 2003, KRIMSKY, Sheldon, (2003), “Small Gifts, conflicts of interests, and the Zero Tolerance threshold in Medicine” The American Journal of Bioethics, Volume 3 No. 3, published by the MIT Press.
  • LIU, Xiaoding. (2016). “Corruption culture and corporate misconduct.” Journal of Financial Economics, 122, 307-327.
  • OCDE, 2003 “Managing conflict of interests,” Recommendation of the Council on Guidelines for Managing Conflict of Interests.
  • ROSE-ACKERMAN, Rose, (1999) “Corruption and Government. Causes, consequences and reform”. Cambridge University Press.
  • Transparencia Internacional, 2017, 2017 “10 Principios Anticorrupción para Empresas Públicas”, LOS DIEZ PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS PARA COMBATIR LA CORRUPCIÓN

¿El lobby va siempre contra la ética?

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¿Cómo diferenciar el lobby de la incidencia en el ecosistema innovador?

Por Germán Stalker

En el artículo anterior, nos preguntamos si un investigador puede ser el CEO de la startup que crea a partir de la tecnología que desarrolló. Éste es uno de los interrogantes habituales en los entornos innovadores que se vincula con las reglas de juego. Pero no es el único.

En un ecosistema innovador con cambios permanentes en los flujos de personas, información y bienes surgen con frecuencia dilemas sobre intereses y reglas de juego. La innovación es un ámbito en el cual el desafío del status quo se combina con actividades de promoción e influencia de un modo particular. Las prácticas de incidencia ¿son jurídicamente reprochables? Si así fuera, ¿en qué casos? ¿Cuándo el lobby se diferencia de la incidencia?

La práctica del lobby es una situación en la que el interés particular o sectorial busca influir en el proceso de toma de decisiones públicas.

En sí misma pareciera no ser una conducta censurable éticamente. Incluso, puede ser considerada una actividad natural de aquellos grupos de interés o de individuos que buscan de manera legítima producir ciertos efectos en una o varias personas para modificar las reglas de juego.

Sin embargo, se trata de un área de mucha sensibilidad, que en algunos casos puede ser reprochable. Cuanto mayor sea la cantidad de dinero que tenga una empresa, cuanto más grande sea su presupuesto, logra mejor acceso a los decisores estratégicos para definir una cuestión que le afecta. Las empresas que tienen más músculo tienen mayores chances de influir. Las cámaras, asociaciones o agrupaciones empresarias se constituyen para aumentar la capacidad de incidencia y defensa de los intereses de su sector. Por ello, tienen mayores chances de influir en la toma de decisiones públicas que cualquiera de sus integrantes por sí solos.

Por ello, es útil diferenciar el lobby de la actividad de incidencia. El lobby consiste en cualquier tipo de comunicación directa o indirecta con un funcionario público que se realice, gestione, o dirija con el fin de influir en la toma de decisiones públicas.

La incidencia se configura cuando determinada entidad realiza comunicaciones y representaciones en su propio nombre con el objetivo de influir en la toma de decisiones. Organizaciones de la sociedad civil, cámaras empresariales, centros de investigación, universidades, medios de comunicación influyen. También los individuos, sean académicos, periodistas o formadores de opinión. Expresan sus opiniones en democracia con el objetivo de intervenir en la decisión de un tema que afecta a la sociedad.

La incidencia en un debate con acceso igualitario, mediante la argumentación y basada en evidencia enriquece el debate y mejora la decisión final. A la vez, enriquece el proceso y fortalece la democracia como sistema de toma de decisiones esencialmente participativo.

Incidencia versus lobby

Fuente: Elaboración propia, en base a Transparencia Internacional (2017)

En cambio, la práctica del lobby supone que determinadas personas intentan canalizar y favorecer sus intereses particulares. Los lobbistas entienden la dinámica del poder que está detrás de una política pública y procuran proteger o favorecer su interés particular.

Cuando esa práctica se da en las sombras, o no es transparente, estamos en presencia de actividades ilegítimas. Cuando el lobbista tiene la intención de intercambiar de manera indebida su capacidad de influir sobre el decisor para que actúe de la manera deseada con un tercero a cambio de alguna ventaja, es tráfico de influencias (Transparencia Internacional, 2017). A diferencia de la práctica del cohecho, que busca excepcionar la regla y tiene un efecto inmediato, el lobby busca modificar las reglas con efectos de mediano y largo plazo.

La propia naturaleza sensible del lobby justifica la necesidad de su regulación.Por parte del Estado, sus funcionarios deben rendir cuentas de sus decisiones. Generar mecanismos de acceso a la información y  transparencia para que todos los actores puedan participar en condiciones de igualdad.

En el entorno innovador, el rol activo del Estado es clave. Pero, no es suficiente. La voluntad de todos los actores involucrados de tener un comportamiento ético es crucial. Garantizar reglas de juego claras e iguales para todos los jugadores es un desafío para las oficinas de transferencia de tecnología, los organismos científicos, las universidades, aceleradoras y startups. 

Propiciar un entorno donde el lobby y las decisiones sobre asuntos públicos se lleven a cabo de manera equilibrada, transparente y justa. Que todos los interesados tengan acceso por igual a los decisores y la misma capacidad de influencia durante el proceso de toma de decisiones, mejora la decisión final.

Si además de innovación, las startup incorporan programas de integridad en los que se regule el lobby pueden crear ecosistemas confiables basados en reglas de juego transparentes en beneficio de la comunidad innovadora.

Bibliografía

  • Access Info et al., 2015. ACCESS INFO EUROPE, OPEN KNOWLEDGE, SUNLIGHT FOUNDATION, TRANSPARENCY INTERNATIONAL, (2015) “International Standards for lobbying regulation. Towards greater transparency, integrity and participation”
  • ●       Harstad y Svenson, 2011, HARSTAD, Bard, SVENSON, Jacob, (2011) “Bribes, Lobbying and Development”, The American Political Science Review, Vol. 105, No. 1 (February 2011), pp. 46-63 Published by: American Political Science Association, Stable URL: https://www.jstor.org/stable/41480826.
  • Stalker, 2007. STALKER, Germán, (2007), “Participación Ciudadana en las Decisiones Públicas. La ley de Comunas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires: interrogantes y desafíos” Contraloría y Participación Social en la Gestión Pública, CLAD, Caracas, 2007.  Transparencia Internacional, 2017, 2017 “10 Principios Anticorrupción para Empresas Públicas”, LOS DIEZ PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS PARA COMBATIR LA CORRUPCIÓN

Reglas de juego en la aceleración de startups

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¿Puede un investigador ser el CEO de la startup que crea a partir de la tecnología que desarrolló? ¿Puede tener la mayoría accionaria? ¿Es compatible la investigación académica y la docencia universitaria con la participación accionaria en una startup?

Interrogantes como éstos son habituales en los entornos innovadores. Aunque precisan un análisis particular de cada situación, tienen que ver con las  reglas de juego en el ecosistema.

Las startups son empresas creadas a partir de la innovación. Basadas en alta intensidad tecnológica, comercializan desarrollos estratégicamente. Generan empleo de calidad y pagan salarios altos. Una vez creadas, por lo general  son incubadas en aceleradoras dentro de ecosistemas innovadores. El desarrollo de las startups requiere de equipos de personas con diferentes habilidades. Emprendedores, investigadores, inversores y gestores tecnológicos se encuentran e interactúan en el ecosistema innovador.

¿Puede el emprendedor ser parte de la patente de invención? Puede el inversor decidir sobre el licenciamiento de una patente en un mercado determinado? ¿El gestor tecnológico puede firmar un vesting agreement?

En un ecosistema innovador con cambios permanentes en los flujos de personas, información y bienes surgen espacios de riesgo donde emergen potenciales conflictos de intereses. Además de las personas, confluyen las instituciones. Los marcos institucionales de las oficinas de transferencia de tecnología, de organismos científicos, universidades y las aceleradoras.

En algunas ocasiones, el proceso innovador implica redefinir las reglas de juego. De un mercado, de una institución o de una tecnología. Las iniciativas disruptivas interpelan los marcos normativos. En otros casos, ocurre que los actores del ecosistema innovador no están familiarizados con prácticas de integridad. Tampoco, códigos de ética, directivas o buenas prácticas. Algunos, ven en mayores regulaciones potenciales obstáculos para el fluir de la innovación y aceleración de startup.

La transferencia de tecnología es uno de los espacios de riesgo que justifica el tratamiento específico de programas de integridad. Por casos como Theranos, en el proceso de generación e incubación de las startup la ética cumple un rol central. Existe evidencia que la cultura de corrupción corporativa tiene un efecto significativo en la mala conducta corporativa. El fraude contable, tecnológico, el retroceso de opciones y el uso de información privilegiada. Los efectos también son económicamente significativos (Liu, 2016).  

Estos son los motivos que justifican la necesidad de contar con prácticas de integridad en el ecosistema y en la estrategia de negocios de las startups. Orientar las conductas con comportamientos éticos en el entorno innovador e implementar programas de integridad, no sólo previene conductas corruptas. También, mejora la reputación de las empresas favoreciendo la inversión de capitales para el escalado.  

Ahora bien, la existencia de marcos regulatorios que incentiven la ética no garantiza el cambio de los hábitos en los negocios. Cumplir con estándares éticos y prácticas de integridad en la gobernanza de las startup no depende exclusivamente de la existencia de marcos normativos. La modificación en los comportamientos debe provenir desde la génesis de la innovación y bottom-up. Tiene que ver más con las conductas de sus actores en la manera de articular ciencia y negocios en un entorno innovador. Menos reglas escritas no significa que no se puedan cumplir estándares de integridad y confianza.

Existe evidencia que la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) ha generado el cuidado del ambiente y la protección de derechos humanos en los negocios  (Buhmann et al., 2019). De manera similar, incorporar programas de integridad en la génesis y en el proceso de creación de startup es la manera efectiva de que los actores del ecosistema incorporen ética en sus conductas.

Las startups están llamadas a liderar el cambio ético en la manera de hacer negocios. Los empresarios innovadores y emprendedores son una nueva generación de empresarios. Las startups nacen con una visión diferente del mercado. Desarrollan productos para mercados cada vez más exigentes y con consumidores sofisticados. Un comportamiento innovador ajustado a reglas éticas genera confianza en las cadenas de valor. A la vez, entornos más transparentes y competitivos.

Si además de innovación, las startup incorporan prácticas de integridad en el core de su negocio es posible no sólo mejorar su reputación, sino también crear ecosistemas confiables con reglas de juego transparentes.

Bibliografía

La Colmena

colmena y la innovación

Un espejo para el ecosistema innovador

Por Germán Stalker

Probablemente no exista en el planeta criatura alguna capaz de dar cuenta del espíritu de colaboración como el de las abejas. Una colmena es una colonia de individuos en la que no existe rey, patrón o gobernante que esté por encima de los miembros de la comunidad. Todas y cada una de las abejas cumplen funciones. Incluso la reina cuando pone sus huevos, lo hace de manera automática. Pero no dirige a la comunidad, excepto cuando se divide el enjambre. La división del trabajo es casi una perfección de la naturaleza.

La innovación nunca es un proceso aislado. Experiencias internacionales demuestran que cuando la vinculación entre ciencia y tecnología con la industria ocurre en ecosistemas tiene mayores probabilidades de impactar en la economía de una región. ¿Porqué? Porque una masa crítica de universidades y centros de investigación vinculados a empresas, gobiernos e inversores permite tener una mirada abarcativa y sistémica de la articulación. En un entorno común, se pueden establecer prioridades en función de demandas concretas, generar incentivos para orientar la investigación e incentivar vocaciones sobre temas que están en la frontera del conocimiento. En un contexto así, las startups se convierten en los vehículos para el desarrollo de tecnologías.

¿Cuáles son las características de un ecosistema innovador? ¿Cuáles son sus actores principales? ¿Cómo se interrelacionan?

Un ecosistema que junta a la ciencia, el capital, el estado y las empresas con el propósito que la industria capture los avances tecnológicos aprovecha mejor los recursos. Optimiza la infraestructura tecnológica, las fuentes de energía, el trabajo y el acceso al financiamiento. Reduce instancias burocráticas y coordina la vinculación tecnológica de manera horizontal. Por ejemplo, los clústers que se piensan para resolver problemas concretos, o que se agrupan por sectores industriales pueden facilitar las condiciones operativas para que las tecnologías pasen del laboratorio al prototipo. Luego, al producto. Finalmente, llegar al mercado.

Un ecosistema innovador no es como un parque industrial. Si bien, sus integrantes pueden compartir infraestructura y servicios, tiene diferencias. Una de ellas es que no necesariamente sus individuos tienen que estar localizados en el mismo territorio. Los avances de la economía digital permiten el desarrollo de ecosistemas innovadores agrupados por área del conocimiento que trabajan de manera remota. Desde diferentes regiones y países las cadenas de valor globales permiten la interacción entre emprendedores, científicos e inversores de manera colaborativa a través de plataformas digitales.

Además, las empresas no sólo optimizan insumos y reducen costos. También, incorporan la investigación y los desarrollos tecnológicos que se generan en universidades y centros científicos. Mediante las oficinas de vinculación de tecnología (OVT) y diferentes herramientas de vinculación, se generan capacidades para responder a los desafíos del entramado productivo. A su vez, científicos aprenden de la innovación generada en la producción. Allí, en el punto de contacto entre la demanda y la oferta de tecnología se produce la creación de valor.

En una colmena, al no tener la reina el rol de dirección, son las obreras las que dirigen a la colonia. En el entorno innovador se determina la vocación, las posibilidades y la definición de procesos tecnológicos con intereses similares. Pueden ser tan diversos como las personas que conviven. Pero se alinean en función de objetivo común: la innovación. La validación de las tecnologías, el desarrollo de mentorías, el testeo, la comercialización y el escalado de los productos. En definitiva, todo lo que pueda servir de utilidad para llevar una idea del laboratorio al mercado está dentro del mismo entorno. Los roles están definidos. Como en la colmena, las obreras dividen las tareas. Incluso, por supuesto las de la reina.

Un ecosistema emprendedor es un conjunto de instituciones, personas y condiciones que permiten el desarrollo de emprendimientos de base tecnológica. Actores, factores y relaciones que influyen en la fertilidad del ecosistema y su dinámica(Kantis, 2018:3). Entre sus componentes están los emprendedores, las empresas -grandes, medianas y pequeñas-, las universidades y centros de investigación, los investigadores, el estado, las fundaciones, los proveedores de servicio, los medios, las instituciones de educación y los inversores.

Los ecosistemas generan estímulos económicos. Incentivos y contextos con desafíos tecnológicos de comunes denominadores impulsan la innovación y los nuevos avances tecnológicos. En sí mismo, el ecosistema es un generador de condiciones para la innovación. Se retroalimenta.

Como en la colmena un ecosistema innovador es una colonia de individuos. Investigadores, emprendedores, inversores y gestores tecnológicos colaboran para la subsistencia del conjunto durante el invierno. Como en una colmena, el espíritu de colaboración es fundamental.

En unos meses llegará la primavera con los primeros calores. El ciclo de la naturaleza proveerá las condiciones para que nazcan flores con el alimento. La abeja exploradora hará su primera incursión para saber dónde está el mejor néctar de flores. A su regreso, mediante un lenguaje formado por danzas, indicará a las demás abejas la ubicación de la fuente de néctar. La colmena aumentará su población y se reproducirá.

Antes del verano, un enjambre de abejas se posará en alguna rama de un árbol para generar un nuevo ecosistema en el que no existe rey.

Bibliografía

  • CHESBROUGH, Henry (2006). “Open Innovation the New Imperative for creating and profiting from technology”. Harvard Business Press.
  • KANTIS, Hugo, (2018), “Mature and developing ecosystem: a comparative analysis from an evolutionary perspective” Working Paper, PRODEM.
  • OPPENHEIMER, Andrés, (2014). “Crear o Morir. La esperanza de Latinoamérica y las cinco claves de la innovación”. Debate.
  • ROOT, A.I. “El ABC y XYZ de la apicultura”, Editorial Hemisferio Sur, Buenos Aires, 1978.

LA GENÉTICA DE LA INNOVACIÓN

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El ADN de los actores en los ecosistemas innovadores

Por Germán Stalker

El mundo cambió. La pandemia COVID-19 es una crisis global con alto impacto para la humanidad. El impacto es tan grande que genera transformaciones fundamentales en todos los órdenes de la vida. Cuando las crisis globales se convierten en rupturas exponenciales producen cambios cualquiera sea el entorno en el que nos desarrollemos.

Los ecosistemas innovadores también son impactados por la pandemia. ¿Por qué? Por las personas. ¿Pero quienes son esas personas? ¿Cuáles son sus inquietudes? ¿Cuáles son sus incentivos? ¿Qué los motiva a innovar? Si entendemos quienes son, comprenderemos mejor cómo como funcionan en el entorno innovador.

Las startups y los emprendimientos son generados por emprendedores, científicos, inversores y gestores tecnológicos se vinculan en el ecosistema innovador. Cada uno, parte de diferentes orígenes y tienen distintos atributos, expectativas, hablan diferentes lenguajes. Actúan atraídos por incentivos diversos y piensan los problemas y sus soluciones de distinta manera. ¿Que los motiva a actuar? ¿Cuál es su rol en el ecosistema para alcanzar una cultura de la innovación tecnológica? Comprender sus rasgos nos ayuda a mejorar la dinámica del ecosistema.

ADN del investigador

El perfil del investigador científico está signado por la curiosidad. Los investigadores tienen vocación por el conocimiento. Son aquellas personas que disfrutan buscando expandir las fronteras del conocimiento y se sienten buenos haciendo eso. Las principales motivaciones para que un científico investigue son la curiosidad y el afán de reconocimiento por sus pares. La curiosidad, viene dada desde la infancia. El afán de reconocimiento viene unido al  instinto de pertenencia al grupo. En definitiva, la aspiración de que sus pares lo consideren inteligente.

La necesidad por el reconocimiento de sus pares y de sus instituciones pareciera ser una determinante cultural. Pero, a la vez es la base del sistema de evaluación para el ingreso y el avance en las carreras de investigador en universidades y organismos científicos.  Las carreras de investigador se pensaron con el objeto de generar conocimiento a través de la investigación. De allí que, la actividad de investigación requiere de la dedicación exclusiva del que la realiza. Las personas que deciden profundizar su vocación por el camino de la ciencia desde que son becarios doctorales tienen una mayor disposición a la investigación por sobre la vinculación.

ADN del emprendedor

El rasgo predominante de los emprendedores es su actitud. Corren riesgos, tienen mecanismos de recompensa diferentes a los del científico. No buscan el reconocimiento, sino competir con sus pares. Despliegan grandes capacidades de asumir riesgos. Son incansables, siempre motivados por sí mismos, sus objetivos y sus empresas. Pueden solucionar problemas técnicos, de gestión y de inversión.

El emprendedor aprende a fallar. Está preparado para asumir los fracasos. Este rasgo es determinante porque la posibilidad de fracasar en la creación de una startup es alta. La fortaleza de tomar a los fracasos como un estímulo para seguir compitiendo implica haber aprendido a asumir los riesgos de manera inteligente. El emprendedor es capaz de pensar out of the box. Tiene una visión interdisciplinaria de la realidad. Es creativo y está abierto a pensar los problemas desde otro lugar. 

Disfruta viendo que sus ideas funcionan en la práctica. En algunos casos, incluso sintiendo que su acción ayudó a otros. No necesariamente tienen una personalidad rigurosa, metódica. Sin embargo, son emprendedores exitosos. Por la visión, por su capacidad de trabajo, la búsqueda de agregar valor desde para desarrollar una tecnología para el mercado.

ADN del gestor tecnológico

El valor central del gestor tecnológico es la paciencia. La visión que tienen para resolver problemas que se presentan en la vinculación entre la ciencia y la producción. El gestor tiene que construir los canales apropiados para hacer avanzar los proyectos. Debe asegurarse que todos los actores están enterados del avance de la transferencia.

Poseen diversas aptitudes técnicas. Deben conocer sobre protección de las tecnologías, propiedad intelectual, transferencia de tecnologías, y también el diseño de un plan de negocios. Tienen que tener capacidad de ponerse en los zapatos del científico y del empresario. Entender el desarrollo. Transformarlo en un producto que resuelva una necesidad de mercado, que sea una propuesta de valor. Por ello, son los responsables de dar el pitch[1] en las rondas de inversores para la búsqueda de financiamiento.

Juegan un papel fundamental porque es el vinculador que une la ciencia con los negocios. Es una especie de intérprete, de traductor, debe entender las expectativas, la filosofía, los usos y las costumbres de cada una de las partes. Es el catalizador para la asociación entre investigadores y empresarios de forma tal que esa tecnología pueda implementarse para que la empresa tenga rentabilidad.

[1] Las denominadas pitch son las presentaciones startups realizan ante un grupo de inversores para que consideren la posibilidad de invertir en la compañía.

ADN del inversor tecnológico

Si bien, como todo inversor busca ganar dinero, obtener ganancias, el retorno de su inversión, también quiere tener éxito y trascender. Tiene una aspiración de rentabilidad combinada con curiosidad. Como el científico que tiene inquietud por lo que es novedoso, el inversor tecnológico interroga por las tendencias en diferentes disciplinas. Quiere dejar un legado para las generaciones futuras. Aspira a que su inversión tenga un impacto en la sociedad. Que refleje sus valores y su visión en la industria, el sector o el país.

En contraste con el inversor financiero que en general tiene una visión de corto plazo y especulativa; o con el inversor de bienes raíces, que tiene un horizonte de mediano plazo, el inversor tecnológico es disruptivo. Tiene un perspectiva global, que puede ser de corto o largo plazo. Si está focalizado en el mercado de productos digitales, tiene una extensión de 4, 5 o 6 años. Si está interesado en cuestiones de biotecnología de 10 a 15 años. A los inversionistas tecnológicos les importa el impacto social de su inversión, sin descuidar que van a recuperar su capital. Obtener ganancias es una herramienta para llegar a hacer un aporte a la sociedad. Bien sea a través de la generación de puestos de trabajo, o del desarrollo de nuevas empresas de base tecnológica, impulsando de este modo el crecimiento.

Por ello, son exigentes con sus preguntas en los pitch. Que haya proyección de ventas, cifras, una estrategia para vender, prueba de concepto. Que el producto sea viable y que exista mercado. Además, realiza aportes para que disminuyan los riesgos. Conocen de correr riesgos pues tiene conocimiento en la práctica y mucha experiencia en hacer negocios. En definitiva, tiene motivaciones que exceden la de ganar dinero. Es un transformador de la realidad.

Roles, rasgos y funciones en el ecosistema innovador

ROLRASGOSAPORTEFUNCIÓN en el ECOSISTEMA
INVESTIGADOR/ACurioso Conservador Instinto de pertenenciaGeneración de conocimiento InvencionesDesarrolla la innovación Inventa
GESTOR/A TECNOLÓGICOIntérprete Paciente TraduceResolver problemas Vinculación Impulsar proyectosEscucha Vincula Pichea
INVERSOR/AObtener ganancias Transformar TrascenderAporte de fondos Conocimiento del negocio Acceso al financiamientoFinancia Acceso a mercados
EMPRENDEDOR/AActitud Incansable ArriesgadoEmprender Competir Asumir riesgosLleva adelante la idea Conoce el mercado

Bibliografía

  • CHESBROUGH, Henry (2006). “Open Innovation the New Imperative for creating and profiting from technology”. Harvard Business Press.
  • ESTENSSORO, María Eugenia y NAISHTAT, Silvia (2017), “Argentina Innovadora. Quienes son los emprendedores, científicos y artistas que están cambiando el país”. Buenos Aires Ed. Sudamericana.
  • KANTIS, Hugo, (2018), “Mature and developing ecosystem: a comparative analysis from an evolutionary perspective” Working Paper, PRODEM.
  • OPPENHEIMER, Andrés, (2014). “Crear o Morir. La esperanza de Latinoamérica y las cinco claves de la innovación”. Debate.
  • SCHWAB, Klaus, (2016) “La cuarta revolución Industrial”, Debate.